Empathie im Gleichgewicht
Empathie braucht Sachlichkeit als Gegengewicht. Zu viel Empathie wird zu Unsachlichkeit – der Weg zurück führt über Sachlichkeit.
Begriffe erklärt
Zielwert 10
Empathie
„Ich verstehe, was andere fühlen und brauchen.“
auch Einfühlungsvermögen, Mitempfinden
Gemeint ist die Fähigkeit, sich in Gefühle und Perspektiven anderer hineinzuversetzen. Hilfreich, weil empathische Führungskräfte Überlastung, Konflikte und Potenziale früher erkennen.
In Balance mit: Sachlichkeit. Zu viel davon: Unsachlichkeit. Verneint durch: Empathielosigkeit.
Schwestertugend S10
Sachlichkeit
„Ich behalte die Sache im Blick und halte professionelle Distanz.“
auch Objektivität, Nüchternheit
Gemeint ist die Fähigkeit, Gefühle wahrzunehmen, ohne sich von ihnen steuern zu lassen. Hilfreich, weil gerade eine Führungskraft, die versteht und zugleich sachlich bleibt, schwere Entscheidungen menschlich vermitteln kann.
In Balance mit: Empathie. Zu viel davon: Empathielosigkeit. Verneint durch: Unsachlichkeit.
Zur Seite SachlichkeitÜbertreibung von Empathie
Unsachlichkeit
„Ich leide so mit, dass ich unbequeme Entscheidungen meide.“
auch Gefühlsduselei, Befangenheit
Verneinung der Sachlichkeit und zugleich überzogene Empathie. Grenzwertig, weil emotionale Ansteckung erschöpft und Entscheidungen verschleppt; die Führungskraft wird zum Therapeuten statt zum Leiter.
Übertreibung von: Empathie. Verneinung von: Sachlichkeit. Entwicklungsrichtung: Sachlichkeit.
Übertreibung von Sachlichkeit
Empathielosigkeit
„Ich sehe nur noch Zahlen, Aufgaben und Ergebnisse.“
auch Gefühlskälte, Kaltschnäuzigkeit
Verneinung der Empathie und zugleich überzogene Sachlichkeit. Grenzwertig, weil sie Menschen zu Ressourcen macht; Bindung und Vertrauen gehen verloren.
Übertreibung von: Sachlichkeit. Verneinung von: Empathie. Entwicklungsrichtung: Empathie.
Die Wertematrix im Detail
Sechs Themen zum Aufklappen – je nachdem, wie tief du einsteigen möchtest.
Die BegriffeEmpathie · Sachlichkeit · Unsachlichkeit · Empathielosigkeit
Zielwert
Empathie
auch Einfühlungsvermögen · Mitempfinden
Gemeint ist die Fähigkeit, sich in Gefühle und Perspektiven anderer hineinzuversetzen. Hilfreich, weil empathische Führungskräfte Überlastung, Konflikte und Potenziale früher erkennen.
Schwestertugend
Sachlichkeit
auch Objektivität · Nüchternheit
Gemeint ist die Fähigkeit, Gefühle wahrzunehmen, ohne sich von ihnen steuern zu lassen. Hilfreich, weil gerade eine Führungskraft, die versteht und zugleich sachlich bleibt, schwere Entscheidungen menschlich vermitteln kann.
Übertreibung von Empathie
Unsachlichkeit
auch Gefühlsduselei · Befangenheit
Verneinung der Sachlichkeit und zugleich überzogene Empathie. Grenzwertig, weil emotionale Ansteckung erschöpft und Entscheidungen verschleppt; die Führungskraft wird zum Therapeuten statt zum Leiter.
Der Weg heraus: Richtung Sachlichkeit
Übertreibung von Sachlichkeit
Empathielosigkeit
auch Gefühlskälte · Kaltschnäuzigkeit
Verneinung der Empathie und zugleich überzogene Sachlichkeit. Grenzwertig, weil sie Menschen zu Ressourcen macht; Bindung und Vertrauen gehen verloren.
Der Weg heraus: Richtung Empathie
Die ÜbertreibungWann Unsachlichkeit sinnvoll sein kann – und woran man den Unterschied erkennt
Die Übertreibung der Empathie heißt Unsachlichkeit (auch: Gefühlsduselei, Befangenheit). Im Führungsalltag schadet sie meist – in manchen Lagen ist sie aber angemessen:
Am Tag nach dem Unfalltod eines Mitschülers legt eine Lehrerin den Unterrichtsstoff beiseite und lässt die Klasse den ganzen Vormittag reden, weinen und schweigen. Lehrplan und Klassenarbeit müssen warten; heute gilt das Gefühl mehr als die Sache.
Ein Handwerksmeister erfährt, dass die Frau eines Gesellen im Sterben liegt, und schickt ihn mitten in einem dringenden Auftrag auf unbestimmte Zeit nach Hause, obwohl damit Termine platzen. Sachlich ist das kaum zu begründen – menschlich ist es das Einzige, was jetzt zählt.
Wenn das Gefühl die Sache überwiegt, trägt das in Trauer, Schock und am Lebensende – dort, wo es nichts zu entscheiden, sondern etwas auszuhalten gibt. Es wird unsachlich und befangen, sobald Entscheidungen über andere anstehen, für die Nähe und Mitgefühl nicht der Maßstab sein dürfen.
Der Alltag7 Szenen aus dem Alltag: Wirtschaft · Politik & Staat · Medien · Bildung · Glaube & Kirche · Kunst, Kultur & Sport · Familie
Die HerkunftAltes Testament · Jüdische Auslegung · Neues Testament · Indien · Christliche Tradition
Dass Empathie Sachlichkeit als Gegengewicht braucht, ist keine neue Idee. Diese Stationen zeigen, wo Menschen das schon lange vor uns beschrieben haben – von den ältesten Quellen bis heute.
- 10.–2. Jh. v. Chr.Altes Testament2. Mose 23,9
„ihr wisset um der Fremdlinge Herz“
- 1. Jh. v. Chr.Jüdische AuslegungHillel
„Richte deinen Nächsten nicht, bis du an seine Stelle gekommen bist“, Avot 2,4
- 1. Jh.Neues TestamentRömer 12,15
Freut euch mit den Fröhlichen und weint mit den Weinenden.
Matthäus 9,36Von Jesus heißt es: „Und da er das Volk sah, jammerte ihn desselben; denn sie waren verschmachtet und zerstreut wie die Schafe, die keinen Hirten haben.“
Hebräer 4,15„Denn wir haben nicht einen Hohenpriester, der nicht könnte Mitleiden haben mit unsern Schwachheiten.“
- 5. Jh.IndienBuddhistische Kommentartradition
Mitgefühl hat einen „nahen Feind“, den Kummer, und einen „fernen Feind“, die Grausamkeit – das entspricht Unsachlichkeit und Empathielosigkeit; Buddhaghosa, Visuddhimagga IX, erläutert bei Ajahn Pasanno
- 13. Jh.Christliche TraditionThomas von Aquin
Barmherzigkeit, II-II q. 30
- 1926–2016WertematrixHartmann · Helwig · Schulz von Thun · WEGVISORZur Geschichte der Wertematrix
Nicolai Hartmann legt 1926 den Grundgedanken, Paul Helwig gibt dem Wertequadrat seine Gestalt, Friedemann Schulz von Thun macht es 1989 als Werte- und Entwicklungsquadrat bekannt, WEGVISOR entwickelt daraus 2016 die Wertematrix für Führung.
- 2017ForschungVIA-Stärke Freundlichkeit
Zu wenig davon zeigt sich als Gleichgültigkeit, zu viel als Aufdringlichkeit (Freidlin et al., 2017).
Die Forschung3 Studien · 2011–2025
- 2011
Daten zu Führungskräften aus 38 Ländern zeigen: Je empathischer Mitarbeitende ihre Führungskraft erlebten, desto besser bewerteten deren eigene Vorgesetzte ihre Leistung; wie stark der Zusammenhang ausfiel, hing von der Machtdistanz der jeweiligen Kultur ab.
Sadri, Weber & Gentry, 2011 - 2019
Eine Studie zu empathischer Führung fand, dass einfühlsame Sprache der Führungskraft die Leistung der Mitarbeitenden über höhere Arbeitszufriedenheit und mehr Innovation steigert; die Autoren sprechen selbst nur von vorläufigen kausalen Belegen.
Kock, Mayfield, Mayfield, Sexton & De La Garza, 2019 - 2025
Eine systematische Übersicht über 42 Studien ordnet die Wirkungen empathischer Führungskräfte in neun Bereiche – von Wohlbefinden und Beziehungen bis zu Gerechtigkeit und Leistung – und hält fest, dass eine solche Bündelung bisher fehlte.
Muss, Tüxen & Fürstenau, 2025
Die FragenYOUR HEART · 3 Fragen an dich
- Was beschäftigt die drei Menschen, mit denen du am meisten arbeitest, gerade wirklich?
- Wo vermeidest du eine Entscheidung, weil du niemandem wehtun willst?
- Wo siehst du nur noch die Kennzahl?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
So sieht Empathie in der Praxis aus
Welche Werte tragen deine Führung?
In etwa 15 Minuten zu deinen Kernwerten.
Wertecheck startenEmpathie im Wappen
Farbe im Wappen: Rot
- SymbolHerz
Das Herz steht für Nächstenliebe und Aufrichtigkeit und gilt als Sitz dessen, was einen Menschen im Innersten ausmacht. Es zeigt, dass du Menschen von innen her verstehen willst und hinter Leistung und Fassade schaust.
- oder als AlternativeTränenkrug
Ein Krug, in dem Tränen gesammelt werden, sagt: Kein Schmerz geht verloren oder wird übersehen, jede Träne zählt. Dein Wappen bekennt sich damit zu einer Empathie, die Schmerz aushält und mitträgt.
Drei bis sieben Kernwerte, jeder mit seinem Symbol: daraus entsteht dein persönliches Wappen – mit Wahlspruch und ausführlichem Report.
Wertewappen erstellenGrundlage: das Buch WORK HEARTER von Titus Lindl und Tim Walter (2016) · Wertematrix nach dem Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun · Mehr zum Ursprung