Inhalt
Graham Henry wurde 2004 Cheftrainer der All Blacks, der neuseeländischen Rugby-Nationalmannschaft, und blieb es bis 2011. In seinem ersten Jahr erlebte er einen Tiefpunkt, der zum Wendepunkt wurde. Was danach geschah, zeigt, wie viel Zutrauen in die eigenen Leute bewirken kann.
Der Tiefpunkt in Johannesburg
Situation
Im letzten Spiel der damaligen Tri-Nations verloren die All Blacks im Ellis Park in Johannesburg mit 26:40 gegen Südafrika. Unter Druck spielten sie als Einzelne, Kapitän Tana Umaga traf alle Entscheidungen allein. Eine anschließende Trinkrunde im Team geriet außer Kontrolle; Spieler lagen bewusstlos im Garten des Mannschaftshotels. Assistenztrainer Wayne Smith schob Henry einen Brief unter der Tür durch: Er werde aufhören, wenn das Team so weitermache.
Bezug zum Wert
Ein Team, in dem nur einer entscheidet, verliert unter Druck den Zusammenhalt. Henry erkannte, dass mehr Kontrolle nicht die Antwort war.
Eine Führungsgruppe entsteht
Situation
Henry nannte den Vorfall im Hotel den „catalyst for major change“. Trainer und erfahrene Spieler um Umaga und Vizekapitän Richie McCaw trafen sich in Wellington und verabschiedeten sich vom alten Ansatz. Auf Henrys Frage, wie ihnen das Spielen für die All Blacks gefalle, antworteten die Spieler, sie mochten weder die Kultur noch den Druck. Fortan bestimmte eine Gruppe von Führungsspielern Trainingsmethoden, Strategie, Fragen abseits des Platzes und Verhaltensstandards mit.
Bezug zum Wert
Zutrauen heißt, anderen echte Gestaltungsmacht zu geben, nicht nur Mitsprache auf dem Papier.
Was daraus wurde
Situation
Henry nannte das Modell später „the backbone of the team for a long time“. Die starke Verantwortung von Spielern wie McCaw, Dan Carter, Conrad Smith, Kieran Read und Keven Mealamu bezeichnete er als „incredibly powerful“. 2011 gewann Neuseeland unter Henry die Weltmeisterschaft; andere Teams in Neuseeland und weltweit übernahmen das Modell.
Bezug zum Wert
Zutrauen zahlt sich aus, wenn es auf Dauer angelegt ist. Die Spieler übernahmen Verantwortung, weil man sie ihnen gab.
Die andere Seite
Zutrauen braucht Pflege: Laut RugbyPass wurden die Grundlagen des Modells später verwässert, die Führungsspieler wurden eher zu einem „social committee“ als zu Treibern von Strategie und Kultur.
Das nimmst du mit
Was du daraus lernen kannst
- Fragen statt anordnenFrag dein Team, was es braucht, um gern und gut zu arbeiten.
- Gestaltungsmacht teilenGib erfahrenen Leuten echte Entscheidungsbereiche.
- Strukturen pflegenGeteilte Verantwortung bleibt nur stark, wenn du sie immer wieder einforderst.