Ein goldenes Ziel ist klar markiert, Punkte finden auf eigenen Wegen dorthin und füllen es. Zieht das Ziel sie nur noch als Werkzeuge in starre Reihen, erlischt ihr eigenes Licht – bis eine Quelle es ihnen zurückgibt und sie aus eigener Kraft ankommen.
Kurz gesagt
Nach seiner Wiederwahl 2001 ließ der britische Premier eine kleine Einheit aufbauen, die seine wichtigsten Ziele konsequent nachverfolgte. Das Beispiel zeigt, was Ergebnisorientierung in einer Verwaltung bewirken kann – und wo sie in Druck umschlägt.
2 Min. Lesezeit3 AbschnitteSituationBezug zum Wert
Inhalt
Im Juni 2001, wenige Tage nach Tony Blairs Wiederwahl, bat der Premierminister den Bildungsexperten Michael Barber, die Prime Minister's Delivery Unit (PMDU) im Cabinet Office aufzubauen. Barber war zuvor Chefberater des Bildungsministers gewesen und brachte von dort die Erfahrung mit, wie man Vorhaben in die Umsetzung bringt. Die neue Einheit sollte dafür sorgen, dass die Regierung nicht nur ankündigt, sondern liefert.
Ein Weg mit Messpunkten in festen Abständen bis zum goldenen Ziel – wie Michael Barber, der Regierungsziele messbar machte.
01
Siebzehn Ziele, ein Takt
Situation
Die PMDU konzentrierte sich auf 17 sogenannte Public Service Agreements, die vorrangigen Ziele der Regierung, vor allem in Gesundheit, Bildung, innerer Sicherheit und Verkehr. Sie achtete darauf, dass die Ministerien wirksame Umsetzungspläne hatten, und hielt den Premier regelmäßig auf dem Laufenden. Blair führte selbst Bilanzgespräche über die 17 Ziele – zeitweise bis zu einem halben Tag pro Woche.
Bezug zum Wert
Ergebnisorientierung heißt hier: wenige Ziele, klare Daten, regelmäßiger Blick darauf, was tatsächlich ankommt. Dass der Regierungschef persönlich nachfragte, gab der Arbeit Gewicht.
02
Kürzere Wartelisten
Situation
Ein Programm senkte die Zahl der Patienten, die ein Jahr oder länger auf eine Operation warteten, von über 40.000 im Jahr 2001 auf unter 10.000 im Jahr 2003. Bis 2005 waren die meisten von Blairs innenpolitischen Prioritäten erreicht oder auf gutem Weg. Als Blair sich ab 2003/04 – auch wegen des Irakkriegs – weniger beteiligte, konnte die Einheit die Ministerien schwerer bewegen.
Bezug zum Wert
Messbare Ziele machten Fortschritt sichtbar. Zugleich zeigt der Verlauf, wie sehr solche Systeme davon abhängen, dass die Führung dranbleibt.
03
Die andere Seite
Gwyn Bevan, emeritierter Professor an der London School of Economics, erinnert daran, dass das begleitende Regime im englischen Gesundheitswesen als „targets and terror“ bekannt wurde: Klinikchefs, deren Häuser Ziele verfehlten, riskierten ihren Job – sechs verloren ihn tatsächlich. Hier kippt Ergebnisorientierung leicht in Gängelung.
Das nimmst du mit
Was du daraus lernen kannst
01
FokussierenLieber wenige Ziele mit echten Daten als viele Absichtserklärungen.
02
Präsent bleibenEin Ziel bleibt nur so lange wichtig, wie du selbst regelmäßig danach fragst.
03
Druck dosierenPrüfe, ob deine Kennzahlen Menschen befähigen oder vor allem einschüchtern.
Lies nach, was hinter Ergebnisorientierung steckt – mit Wertematrix, Übertreibung, Forschung und Fragen zur Reflexion. Und schau dir die Schwester an: Befähigung.
Grundlage: das Buch WORK HEARTER von Titus Lindl und Tim Walter (2016) · Wertematrix nach dem Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun · Mehr zum Ursprung
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Wert und Schwester – aus den verschiedenen Bereichen der Gesellschaft.
